新年伊始，無人貨架行業出了兩條新聞。一是一路高歌猛進的猩便利被媒體連番發負面，“撤點、關店、裁員”一應俱全;一是剛宣布進入無人貨架領域沒多久，一直很安靜的便利蜂突然宣布收購領蛙，且在新聞稿中自稱“鎖定無人貨架勝局”。

航通社此前對無人貨架行業的預測是，它不能以現有方式獨立存活，要么成為大的零售企業的其中一項業務，要么自身必須調整定位，至少要充分正視物流、防損等各方面的困難。

無人貨架這種業務模式的困難，看來比此前估計的還要大得多

隨著猩便利這次吃的大虧陸續曝光，。猩便利的戰略收縮，使其靠近了小e微店、領蛙等小玩家的保守路線，單做貨架起家的創業者越來越傾向于固守一二線城市大公司，做一門精耕細作的小生意。

無人貨架，其實是低毛利的小生意

高產出、低貨損、低物流成本。

作為一種立志超越現有零售模式的探索，無人貨架模式的成立需要三個缺一不可的因素：

首先，無人貨架現階段仍然是個低毛利業務。

不管各家如何吹噓自己的大數據能力和“千架千面”，擺在客戶公司貨架上的大多數仍然是毛利不足30%的標品，差異不大。在激烈競爭下，無人貨架只能開打價格戰，猩便利的“猩動日”活動全場商品只售1元，讓自己和別人同時無路可走。

另一方面，以猩便利遭受的質疑為代表，無人貨架的誠信和實力被供應商懷疑，對其議價能力造成了重大打擊。要是到了供應商連賬期都不愿給的地步，那么價格優惠又從何而來?

零售業要賺錢，不是走高毛利的品牌溢價路線，就是像沃爾瑪一樣薄利多銷。無人貨架毛利不僅低，現在看來還越壓越低。只做無人貨架的公司，就只剩下提高單點產出這一條路，可以證明自身價值。

至于毛利率更高的產品……難道要做生鮮?那么除了廢棄、盤虧和更高的冷鏈物流成本，食品安全隱患也提升到了新高度，對從零開始的創業者更不劃算。

其次，無人貨架貨損仍然很高，阻礙了模式的復制推廣。

這點大家都懂，這也是為什么無人貨架最成功的實踐來自一線城市的大公司。就像ofo最初從用戶素質較高的校園開始，無人便利店最初從園區和高端小區開始，都是一個道理。

問題是，單車走出了校園，無人便利店也逐漸進入更不可控的景區，為啥無人貨架就始終跨不出這一步?這個產品從設計上就基本沒考慮過防損防盜問題。要是真考慮了，以我有限的經驗，想不出這樣的無人貨架跟自動售貨機和無人便利店還有什么區別。

再次，無人貨架的物流成本難以消化。

本質上，無人貨架與電商、外賣并無不同，都是通過物流體系將商品銷售到客戶手中。但與電商數百元、外賣數十元的平均客單價相比，無人貨架的平均客單價只有區區幾塊錢。過低的客單價，決定了無人貨架無法承受自建物流體系的高成本和低效率。

只有在一二線城市、100人規模以上的大公司設置點位

綜合考慮這些要素，所謂“全國多少萬寫字樓覆蓋多少億白領人口”這樣的看起來無邊無際的畫餅，對無人貨架是不切實際的，它有著非常清晰，有限的市場定位：，才能盡力達到高產出、低貨損的要求，并通過還算靠譜的城市物流網絡攤薄物流成本。

在點位選擇上，小e微店曾總結過這樣的規律：規模越大的企業人員越穩定，人員流動性越差，貨損率也越低，銷售額也越可觀;而規模越小的企業，人員流動越大，貨損率越高，銷售額也越差。因此，小e微店創始人榮光認為，走不走三四線城市不是關鍵，問題在于30-40人小規模企業的點位，可能會偏離商業模式的本質。

小e微店堅守設點不賠本的路線，所以在音量上沒有猩便利等高舉高打的公司那么嘹亮。但是，不得不說，它能以無人貨架這個單獨的創業品類身份，獲得業界的關注和融資，猩便利們的風口造勢實在功不可沒。

資本不愿意輕易接受自己投資的對象是一門小生意的現實。

說句實在話，

也許，精耕細作才是出路

對無人貨架的“風口”身份，如果零售邏輯走不通，能否從流量邏輯來理解?答案依然是否定的。

初創階段

一個經典的互聯網公司增長曲線，一般會經歷三個階段：從(大量的研發、硬件投入，幾乎可以忽略的收入)到(用戶的快速增長，將利潤用于補貼市場和用戶，以加速進入頭部)再到(用戶增速放緩但收入增速較快，開始實現大規模盈利)。這個過程中，是一個顯著特征，也是互聯網公司備受追捧的價值所在。

圖表來源：雪球

但無人貨架顯然不滿足這個特征。前面說過，無人貨架的“智能”和“千架千面”實際并沒有做到那么神奇，商品和物流成本沒有因為技術因素而顯著降低。然而它又不怎么吸引辦公室主動加盟，普遍是依靠大量地推，搞人海戰術。這個成本簡直太嚇人了，加上那么低的客單價，還天天搞促銷，什么時候才收的回本啊?