2017年，小米決定進入電扇行業。

(相關資料圖)

他們找到浙江永康的星月電器，把直流電風扇的零件全部攤在眼前，從核心的風機，到最不起眼的螺絲，成本全算了一遍。

小米告訴合作伙伴，要把風扇的每一個零件成本都打下來。

他們為此更換了很多供應商，要求把成本做到極致。實在打不下來的環節，小米就自己做。比如他們在星月電器廠邊上自建了注塑車間，把注塑成本的降低了10%。

最終，業內普遍定價800的直流電風扇，被小米打到了300以內。

所有行業的進步，背后都是供應鏈重塑。最明顯的是國家藥品集采，很多藥品的價格會被打下來90%。獸爺的好友包叔說，連“金戈”的價格都被國家打到兩塊錢一片了，自己的福報終于來了。

中國最大的行業房地產，現在也正在被供應鏈改變著。

2020年12月，山東某一園區運營商之一的成本部部長，匆匆召開了一個內部會議。

他剛剛從外地回來，迫不及待地想把自己考察的一家公司推薦給同事們：

采筑。

采筑和他承諾，如果把建材集中采購的招標交給自己，可以在不降低質量的前提下，通過客戶需求納入到聯合采購的生態，將有機會節省10%的采購。

對于這家年營收200億的國企來說，采購的價格不要說降低10%，哪怕1%，都是很大一筆數字。

作為國企，招投標有嚴格的規定和流程，并不能輕易交給第三方。這家企業想出了個天才的辦法，他們讓采筑承擔招標代理商的功能。

那次招標像是對采筑的一次考試。考試結果震撼了所有人，1.2億的采購額，相比之前預計節省了：

3700萬。

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采筑的前身，是萬科的采購部。這是一個富二代創業的故事。

2005年，比小米拆電風扇早十幾年，萬科就曾經拆過電熱水器。他們一個零件一個零件地研究熱水器成本。

萬科是第一家做集中采購的開發商。中國人剛知道藥品集采的2001年，萬科開始集中采購電梯、涂料、潔具和發電機。后來，他們從通訊巨頭摩托羅拉的采購部挖來了都軍，負責萬科采購部。

集中采購后，建材流水線上的行業秘密，幾乎都被萬科掌握了。到2013年，萬科甚至將供應商名錄向全行業公開。

這么囂張的行為讓同行都驚呆了，就像同仁堂把獨家配方公開了一樣，萬科幾乎是把自己的底牌，全部透露給了同行們。幾年之后，同行們才琢磨明白萬科的用意：

開發商之間的競爭，已經完全是供應鏈戰爭了。

接著，萬科做了違背祖宗的一個決定。2017年11月，萬科將采購部“趕出了公司”，要求他們作為以公司形式獨立經營，自負盈虧，萬一能做出一個產業鏈的“天貓”呢？

這群做了20年采購的老司機們，被無情地推到市場上去了。都軍作為萬科采購部的負責人，一夜之間從萬科高管，變成創業者。

經過五年的自驅式奮斗，如今，采筑的“冠軍生態”內有超過6000家經過重重考核的供應商，超過2000家采購商年成交額超過2800億，平臺的雛形隱隱閃現。

對于萬科來說，采筑已經成了一個強大的外掛：

論采購能力，誰能比平臺強呢？

以平臺優勢做采購，能獲得難以想象的成本優勢。

比如為了降低電源線的成本，小米可以聯合生態鏈上的企業，直接去找銅礦、找加工廠，從源頭把電線的價格打下來。

地產也一樣，誰能找到性價比最高的供應商，誰就能在競爭中勝出。

比如為了把瓷磚膠、內保溫砂漿等粘結砂漿產品價格打下來，甚至擊穿他們現有自身采購成本，采筑就利用平臺優勢去找乳膠粉的供應商。

乳膠粉是特種砂漿不可或缺的重要原材料，占成品成本達兩三成，核心技術至今仍被卡脖子，控制在德國、美國的化工企業手里。其中一家德國巨頭化工企業，是采筑通過合作超過十年的德國西門子公司牽線搭橋，聯系上本部，撮合國內瓷磚膠企業和這些海外膠粉巨頭的合作。

平臺的資源和能力，是普通公司難以想象的。

2

對于中小開發商來說，采筑是外掛一般的存在。

山東東營有一家房企，是當地一家以品質而獲得好口碑的龍頭企業，但在碧桂園恒大下沉到當地時，這家年銷售50億元的企業發現，自己仍然是小弟弟。

采筑第一次到這家公司調研時，就發現了他們問題，和眾多中小開發商一樣，他們基本沒有集采意識。比如精裝修材料，裝修單位報賬時，竟然拿著京東的價格來比價。

裝修這個坑，連開發商也要踩，怪不得說，讓大多數中國人一夜之間成熟的只有兩件事：

一個是洞房之夜，一個是裝修。

深入了解后，這家開發商決定一次性將13個項目的建材采購交給采筑來做。第一次合作，7000萬的采購額，采筑為他們節省了將近：

3000萬。

也是從這次合作開始，他們建立了自己的集采體系，開始梳理產品清單，設立產品庫和采購標準。董事長甚至放話，誰要是敢阻攔集采，就降誰的年終獎。

類似的故事還有很多。河南的一家地產公司，和采筑合作后，潔具的采購成本降低了20%，管材降了30%.......

從采筑合作開始，很多中小開發商從零開始學習招標和采購，學著進入現代供應鏈體系。信息的鴻溝，正在被緩緩填平。

原來房地產也有平權運動。

采筑能做的，不僅僅是把價格打下來。

他們還有飛檢制度，采筑會在工廠門口臨時通知供應商打開倉庫，接受隨機抽檢；也會提前1小時通知項目，現場抽取所有產品。

這是和國際泳聯學的，神不知鬼不覺地就從瑞士飛到杭州了。

和河南那家開發商合作后，采筑第一次飛檢就發現，國內某個頭部管材廠家，以B管作為A管供應。這種貓膩，只有老司機才能發現。

采筑已經把飛檢制度，變成了“天網”“天眼”“天路”，比如他們可以把攝像頭安在工廠門口，隨時做抽檢。

同樣是采購平臺， 1688很早就有了建材頻道，但GMV始終沒有很大增長，特別是幾乎沒見到大B的訂單，其實道理也很簡單：

建材采購的那些小貓膩，消費互聯網公司那里摸得透？

在產業互聯網的老司機眼里，什么片子不是高清無碼？

3

2018年，采筑得到了一個特殊的訂單。

這個訂單的對象，管著中國最大的一個工地——深圳。從漁村到宇宙中心，深圳的大基建無人能比。作為城市開發商的政府，當然也是最大的建材買家。

于是，深圳成了第一個以政府為主體，探索集中采購的城市。這項工作落到政府的公建平臺頭上，從預選供應商，到掛牌招標，龐雜而精細。

而該平臺面對的，是在市場上經過千錘百煉的供應商們。他們都是老油條，國家招標投標的法律和當地的法規，都被研究得清清楚楚。

比如，政府想買瓷磚，招標書發出去，一下子會有200多家瓷磚企業報名。其中，各大瓷磚品牌可能會派出多個代理商，他們會不會圍標？再比如，只要是投標企業，就要去考察，甚至要實地考察：

為了買瓷磚，深圳人要飛到烏魯木齊去考察。

2018年，這個平臺決定試點引入采筑這樣的第三方機構做幫手，把瓷磚、燈具和開關等6個品類建材的招標委托給采筑。

但連采筑也不會想到，他們對建材供應鏈的重塑，在體制內引起一連串小型的制度變革。他們之后變革了一個龐大的政府采購系統。

采筑遇到的第一個問題，就是如何在保證公平的前提下兼顧效率。

在萬科，一切以商業利益為標準，可以靈活制定規則。但政府招標，必須體現公平公正公開的原則。

采筑一手拿著招投標法，一手拿著萬科的采購標準，尋找可以改革的地方，在可以靈活處理的節點處，就引入企業規則。

他們在法律允許的前提下，用企業規則補充了入圍投標的標準。比如為了以生產能力調配能力門檻，打破區域價格壟斷，拒絕代理商投標.......

就這樣，招標的效率大大提高。更重要的是，采筑幫助政府大大減少了被圍標的可能。

這個平臺因此收到了一些投訴，采筑一邊“舉重若輕”，一邊“胸有成竹”：

如果所有賣家一團和氣，沒中標的單位也從不投訴，那一定是買家吃虧了。

改革的陣痛正在于此。

供應商老油條們，遇到采筑這樣的老司機，也確實沒什么勝算的可能，最終，那次招標的有效投訴為0。

那次招標完成后，這個平臺算了一下：

成本降低30%，效率提高40%。

4

采筑的名聲，開始在政府和國有企業內流傳。有人編了個口號，學習萬科好榜樣，不如直接用采筑。

2020年，另一個城市的領導在調研時發現，市屬國有開發企業成本，比央企和市場化開發商偏高。

為了把成本打下來，領導去了深圳考察。回去后，這個城市決定先在市屬國企內推動建材集采：

把國企采購的成本打下來。

但是，在采購這樣的敏感環節引入第三方公司，風險是很大的。為了改革順利進行，在城市國資委的牽頭下，幾家市屬國企和采筑一起成立了一家合資公司，來服務這次改革試點。

為了減少采筑的后顧之憂，避免改而不革，采筑成為公司的單一大股東和操盤手，被賦予了一票否決權。政府給了他們極大的授權和信任。

在采筑的牽頭下，幾家市屬國企建立了供應商品牌庫，大力推動集采。他們的采購成本有望像萬科看齊，甚至可能比萬科還低——國企的穩定付款能力，在這個時候就顯現出優勢了。

從更長遠來看，集中采購可以有效避免腐敗。在萬科內部的時候，90%以上的招投標工作都在線上平臺完成，線上的好處就是可追溯，可公開透明。可以說，采筑從一出生，就是一個：

陽光照耀的體制。

當然，在體制內來說，改革和授權需要極大的勇氣，一不小心甚至會踩雷，會觸碰別人的蛋糕，改革的難處正在于此。

而且，和商業招標不同，體制內的招投標并不僅僅考慮成本，還要考慮社會效益，比如維護中小企業的利益，比如環保的要求........

但幸運的是，有一批開明官員，以及嗅覺靈敏的國企高管，愿意推動改變。這批官員和國企高管帶頭沖在了改革的前面。

他們在嘗試用社會資源，幫助政府更有效率運行，為國有企業節約成本。

5

去年逛博物館，順手拍了幾件明代的茶壺發給包叔看，一會兒收到了他的回復：

這可不興買呀，茶壺水很深。

“水很深”，其實就是行業內外的信息差。房地產、精裝修水也很深，采筑這樣的平臺，價值就更凸顯。

今年的315晚會，劣質電線電纜被央視點名。節目結束后的半個小時，采筑的采購商客戶收到一份報告，里面是對平臺上690個電線品牌做的7000組檢查結果，給客戶一個放心：他們開發的項目在采筑“天網”的覆蓋下，從沒采購過“315”曝光的那四家無牌的劣質產品。

在擁有大量供應商、數據和案例之后，采筑在向一個數據和科技公司轉型。它正在從萬科的外掛，變成一個真正的平臺。萬科的采購額，在平臺上的份額越來越少，已經降到了16%。

B端對建材的需求，采筑幾乎都可以滿足。想做綠色建材，采筑馬上可以拉出一個綠色建材產品庫；想做本地化產品庫，采筑可以幫忙打通本地的供應商。

但制造業大國不能永遠價格內卷。

前段時間，采筑聯合100多家開發商同行和專家，在20萬份飛檢報告的基礎上，建立了《采筑供應商綜合指數》SCI，為行業提供客觀公正的指南。

有一個有意思的創新在深圳出現了。

我們聽說過做輪胎的米其林出了一本美食行業的消費指南，從來也沒聽到在建材或其他產業見過這樣的指南。如今，在“南方的小漁村”，出現了可以和米其林PK的建材產業指南。

這家從中國最大工地上成長起來的采購服務商，要推動供應商往前走。

去年，他們甚至研發了一個智能化招標系統招標機器人。

原本需要6人干一天的成本分析工作，機器人可以在30分鐘以內完成，企業的資質審查、核查、招標過程和招標規則，更能做到公開透明。

采筑把這個機器人，叫做BumbleBee，《變形金剛》里那個很萌的機器人大黃蜂。美國人用大黃蜂泡妞，深圳人用大黃蜂做招標采購。

在深圳，連變形金剛都滿腦子是省錢和搞錢。

變形金剛不僅是在省錢和搞錢。背靠著深圳30年的市場化經驗，他們省下來的每一分錢，是屬于購房者的，也是屬于全體納稅人的。